Wenn wir von Skalierung sprechen, meinen wir die Veränderung der Größe. Wenn wir von der Skalierung von Organisationen sprechen, meinen wir meist das Wachstum, d. h. die Vergrößerung von Organisationen (obwohl dies keineswegs selbstverständlich ist). Wenn eine Organisation mehr Aufträge erhält, als sie bewältigen kann, dann hat sie einen guten Grund, zu skalieren (sie muss es nicht – solange es keinen Kontrahierungszwang gibt). Skalierung bedeutet, auf Wachstum und Wandel zu reagieren – im Allgemeinen Anpassung. Wenn ein Unternehmen wächst oder wachsen muss, um einen größeren Auftragsbestand zu erfüllen, dann muss es wachsen. Wenn es sich an eine veränderte Marktsituation anpassen muss, dann muss es sich verändern. Das bedeutet entweder, dass mehr Menschen in der Organisation arbeiten oder dass die vorhandenen Mitarbeiter anders eingesetzt werden (oder beides). Und die Arbeit dieser Menschen muss strukturiert werden.
Hierarchische Organisationen
Wird die Organisation funktional und hierarchisch gedacht, wird jede einzelne Funktion so gestaltet, dass die von ihr zu lösende Teilaufgabe am effizientesten gelöst werden kann. Die Gestaltung selbst ist auf die Lösung der Teilaufgabe ausgerichtet. Die traditionelle Organisationsgestaltung folgt einer pyramidalen Struktur: Je weiter man in der Hierarchie nach oben geht, desto weniger Personen findet man. Je globaler und weitreichender die Aufgaben und Entscheidungen sind, desto weniger Köpfe werden ihnen zugewiesen.
Um die Entscheidungen der wenigen Köpfe in die Organisation zu tragen, sind stringente Berichtslinien erforderlich – jede Funktion hat einen Ansprechpartner, jede Teilfunktion ist durch eine Person vertreten und die Informationen werden zunehmend von oben nach unten aufgefächert bzw. von unten nach oben zusammengefasst, aggregiert und konsolidiert. Die Anreicherung erfolgt von oben nach unten, die Auslassung von unten nach oben. Die wenigen Köpfe, die die globalen Entscheidungen treffen, wissen am wenigsten über die Umsetzungsmöglichkeiten und Umsetzungswege in ihrer Organisation.
Ein hochpräzises Uhrwerk
Diese Organisationsform erinnert an ein hochpräzises mechanisches Uhrwerk. Jede Feder, jede Schraube und jedes Zahnrad ist perfekt ausbalanciert und folgt seinem Zweck und seiner Funktion. In einer idealen Organisation greifen die Zahnräder perfekt ineinander und treiben sie in einem bestimmten, vorhersehbaren Rhythmus an. Die Aufgaben sind klar verteilt und die Funktionen sind eindeutig koordiniert. Doch was passiert, wenn ein Teil ausfällt, etwa weil ein Spezialist das Unternehmen verlässt? Dann muss die Funktion durch einen vorhandenen Nicht-Experten besetzt werden, bis ein neuer Experte kommt. Und dieser neue Experte braucht auch eine Einarbeitungsphase. Die Funktion wird also nur unzureichend erfüllt, und die eigentliche Arbeit desjenigen, der sie ausfüllt, leidet darunter. Wir haben ein Kunststoffzahnrad aus dem 3-Drucker in unser hochpräzises Uhrwerk eingesetzt. Das hält den Mechanismus zwar am Laufen, aber es hält nicht lange und mindert die Präzision.
Organisation durch Design
Die Konstruktion selbst orientiert sich nur an der Lösung der Teilaufgabe und nicht an den Anforderungen der anderen Funktionen, ist also völlig losgelöst von den anderen Funktionsbereichen. Dies hat den großen Vorteil, dass jedes einzelne Element sehr spezialisiert sein kann. Die gesamte Struktur in einem so gestalteten Element ist genau auf die Erledigung einer bestimmten Aufgabe in einem bestimmten Kontext ausgerichtet. Die Effizienz in diesem Element sollte sehr hoch sein.
Der Nachteil ist, dass jedes einzelne Element völlig separate Strukturen und eine eigene Organisationsstruktur darstellen kann. Das wiederum bedeutet, dass Schnittstellen zwischen den Elementen entwickelt werden müssen, weil sie von ihrer Konzeption her nicht unbedingt zueinander passen. Es geht also nicht nur um die Gestaltung der Elemente, sondern auch um die Gestaltung der Schnittstellen zwischen den Elementen.
Fraktale Gestaltung
Die Geometrie der Natur ist fraktal und voll von rekursiven Strukturen. Die Struktur eines Baumes findet sich auch in der Struktur des Blattes wieder. Die Rekursion führt zu selbstähnlichen Mustern. Das Große ähnelt dem Kleinen, und das Kleine ähnelt dem Großen. Unabhängig davon, ob man die Struktur aus der Ferne betrachtet oder sich die Details genauer ansieht, ist die Struktur selbstähnlich und folgt immer den gleichen Regeln. Wenn Sie einen ganzen Baum betrachten, sehen Sie die gleiche Struktur wie bei einem Ast, einem Zweig und einem Blatt.
Warum bilden Kohlköpfe, Blumen und Bäume rekursive, fraktale Strukturen? Die Antwort ist so banal wie einfach: Weil sie organisch wachsen. Ein Baum besteht nicht aus den Abteilungen Stamm, Blatt und Zweig und der Querschnittswasserversorgung. Ein solcher Baum könnte nicht wachsen, er müsste entworfen und gebaut werden. Er wäre vollständig auf eine Aufgabe spezialisiert. Einmal konstruiert, könnte er sich nicht anpassen oder verändern. Er hätte das gleiche Problem wie viele klassische Steampunk-Organisationen. Diese sind nach den Regeln der Organisationstheorie des 19. Jahrhunderts aufgebaut und nicht organisch gewachsen. Jeder Funktionsbereich hat seine eigene Struktur, seine eigene Sprache und sogar seine eigene Kultur.
Rekursive Strukturen
„Eine rekursive Struktur ist im Prinzip ein unendlicher Prozess…“. – Sie wiederholt sich ständig und bildet so alle notwendigen Strukturen. Eine rekursive Struktur ist skalierbar und somit in der Lage, alle organischen Strukturen zu schaffen. Man muss sich nicht darum kümmern, wie Abteilung A aussieht, um die spezielle Funktion A auszuführen und wie sie sich von Abteilung B unterscheidet. Die Struktur ist immer die gleiche. Die innere Logik ist immer die gleiche – der Unterschied liegt in der Verwendung. Der Unterschied liegt in der Nutzung der Strukturen. „… die sich selbst als Teil enthält.“
Die rekursive Struktur folgt einem einfachen Satz von Regeln, die die gesamte Organisation im Prozess bilden. Und dieses Regelwerk findet sich in jeder Entität des Netzes, in jedem Knoten, in jedem Neuron der Organisation, d.h. in jedem Menschen.
Fraktale Organisationen
Eine fraktale Organisation funktioniert immer nach demselben Dreiklang. Es gibt eine Strategieebene – warum tun wir, was wir tun -, es gibt eine Portfolioebene – was müssen wir tun, um unsere Ziele zu erreichen – und eine operative Ebene – wie erreichen wir unsere Ziele – und diese sind nach einem Regelwerk miteinander zu vernetzen. Sie haben fest definierte Inputs und Outputs. Die Skalierung in einer fraktalen Organisation ist einfach, weil man das Netzwerk sowohl horizontal als auch vertikal ausweiten kann, indem man einfach diese Triade verbindet. Die Spezialisierung wird dann durch die Arten der Arbeit im Netzabschnitt bestimmt. Die Rechtsabteilung setzt Verträge auf, die Entwicklungsabteilung biegt Bleche, und die Personalabteilung sorgt für neue Netzknoten. Die Unterschiede werden auf der operativen Ebene definiert, wo die eigentliche Arbeit erledigt wird.
Der Arbeitsablauf in einer fraktalen Organisation ist immer derselbe. Das bedeutet, dass jedes Szenario leicht modelliert und ohne Unterbrechung in die Organisation eingefügt werden kann. Dies ist das Gegenteil einer entworfenen Organisation, die sehr spezifisch, aber nicht sehr flexibel ist.
Flight Levels
Eine Flight Levels Systemarchitektur hilft uns, die fraktale Geometrie der Organisation zu ergründen. Die Flight Levels 3, 2 und 1 bilden die Neuronen der neuronalen Organisation. Agile Interaktionen bilden die Carrier Events für den Informationsfluss und Measure Success sorgt für die Neuroplastizität der Netzwerkorganisation. Wie ein Gehirn wird auch die neuronale Organisation durch die Nutzung organisch verbessert. Gibt es einen besseren Grund, über Organisationen fraktal zu denken und sie mit Flight Levels zu modellieren?
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